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    高建平:堅持“四個結合”,抓好人才隊伍建設
    2017-05-12

    導讀:黨的十八大提出要堅持黨管人才原則,把各方面優秀人才集聚到黨和國家事業中來。中共中央《關于深化人才發展體制機制改革的意見》提出,要改進黨管人才方式方法,完善黨委統一領導,組織部門牽頭抓總,有關部門各司其職、密切配合,社會力量發揮重要作用的人才工作新格局。
          5月10日,興業銀行黨委書記、董事長高建平在福建日報發表署名文章——《堅持“四個結合”,抓好人才隊伍建設》,闡述興業銀行堅持“四個結合”狠抓人才工作,堅決執行黨管人才的基本原則,嚴把選人用人關,同時探索市場化的人才管理機制,“以業績論英雄,由市場檢驗人才”,吸引和培養了一批高素質、善作戰的人才隊伍,使興業銀行在激烈市場競爭的條件下脫穎而出,從一家地方性銀行成長為全球主流銀行業金融機構。

    堅持“四個結合”,抓好人才隊伍建設
    興業銀行黨委書記、董事長 高建平

          成立29年來,興業銀行連續實現地方性銀行、全國性銀行、上市公眾銀行和綜合金融服務集團的多級跨越,現已躋身全球銀行前30強和世界企業前200強,成為福建省一張亮麗“名片”。事在人為,業以才興。興業銀行之所以能夠在面臨激烈市場競爭的條件下脫穎而出,關鍵在于堅持“四個結合”抓人才工作,吸引和培養了一批高素質、善作戰的人才隊伍。截至目前,集團員工近6萬人,平均年齡33歲,其中具有大專及以上學歷的占比97%,黨員占比25%。
          一是堅持黨管人才與市場運營相結合。黨管人才主要是管政策、管協調、管服務,不僅與企業人才管理的市場化不沖突,而且能為后者正方向、作后盾,兩者和諧統一,是國有企業的重要優勢所在。實踐中,興業銀行各級黨委嚴把選人用人關,通過法定程序推薦德才兼備的人才,為不謀私利、敢于作為的人才撐腰鼓勁,確保事得其人、人盡其才。同時積極落實用人自主權,對除高管外的所有員工都以市場化形式招聘,現任總行行長也是以市場化的方式選聘而來。堅持以業績論英雄,由市場檢驗人才,堅決打破“鐵飯碗”“鐵帽子”,能者上、庸者下、劣者汰成為常態,企業一直保持充足活力。
          二是堅持業務戰略與人才戰略相結合。在不同的發展戰略下,人才的標準和管理方式也不盡相同,需要針對性地制定人才戰略,使隊伍建設與業務發展良好匹配。興業銀行在全國化布局時期,面臨如何快速補充人才缺口而又不使隊伍整體素質下降的重大課題,為此,全面推行市場化改革,實行全員勞動合同制、干部聘任制,形成較強吸引力,有效激發隊伍活力。在深入推進轉型時期,建立專業職位序列體系,根據不同門類業務特點實行差異化人才管理制度,設立經濟研究、金融科技法人子公司并探索員工持股等長效激勵機制,以此聚攏大批專業人才,有力促進轉型發展。
          三是堅持事業發展與員工成長相結合。事業發展為員工發展創造條件,員工發展能夠進一步推動事業進步,二者是命運共同體。興業銀行不僅強調以財聚人,努力讓人才得到與其價值相匹配的薪酬待遇,而且注重以德感人、事業留人,全面增強銀行凝聚力。2015年以來,興業銀行高管嚴格執行限薪規定,但依然心懷感恩,忘我工作,對全行起到很好表率作用。2015年興業銀行人均培訓投入居上市銀行之首,被稱為“最美雇主”,員工對所在平臺高度認可。
          四是堅持從嚴治行與文化建設相結合。人才建設與管理,既需要嚴格管理,也需要正向激勵,既需要制度的剛性規范,也需要文化的柔性支持。興業銀行一方面堅持“內控優先、制度先行”,扎緊制度籠子,對干部員工從嚴教育、從嚴管理、從嚴監督、從嚴問責,力葆隊伍純潔,實現了多年來高層干部零發案的良好局面,另一方面著力營造簡單和諧、團結友愛的家園文化,免除員工各種后顧之憂,推動隊伍一心一意謀發展。

    興業銀行:創新人才機制 推動轉型發展

          過去十年來,面對利率市場化穩步推進、市場競爭愈發激烈、新型金融服務模式不斷涌現等挑戰,興業銀行在國內同業中率先確立“推進業務模式和盈利模式兩個轉變”戰略目標,大力推進綜合化、國際化、數字化經營,在金融市場、投資銀行、資產管理、綠色金融、同業合作、私人銀行、金融科技、經濟研究等諸多新興領域形成強大市場競爭力,實現了從傳統商業銀行到現代綜合金融服務集團的大步跨越,從外延擴展到內涵增長的較好轉變,服務實體經濟質效不斷提高。經營轉型需要不同的人才管理體系作支撐,興業銀行大膽創新,破除常格,探索形成了新的管理方式。
          1.選人用人方面,在重要職位、關鍵崗位人才引入上實行“一事一議”“一崗一薪”制度。比如,興業銀行市場化業務規模巨大,對市場變化高度敏感,亟須策略分析領軍人物,為此從國內著名券商研究所引入首席策略分析師一名,對其實行協議薪酬并制定專門的管理考核方案。類似高級人才引進方式在新興業務中還有十多起。
          2.人才發展方面,建立專業職位序列體系。已基本建立客戶經理、產品經理、風險審批官、交易員、IT經理等眾多專業人才序列,專業序列等級評定與薪酬待遇直接掛鉤,目前全行約有2.3萬人進入相關專業序列。專業序列體系有效解決了過去千軍萬馬爭過行政序列“獨木橋”的弊端,拓寬了人才成長通道,極大提升了對專業人才的吸引力。
          3.能力開發方面,以集團內部輪崗、外部培訓等多種方式培養復合型人才、高級人才。啟動“海外人才培養方案”,培育國際化人才。加大集團內不同金融牌照公司之間的人才交流,目前在興業銀行集團旗下銀行、信托、基金、證券公司都擔任過重要職務的干部就有21名,成為綜合化經營的骨干力量。推薦高級人才赴海外知名院校進修,開闊視野,其中赴英國劍橋大學共24期510人次、赴美國沃頓商學院共2期64人次。
          4.人才管理方面,完善子公司人才管理方式并探索實行新的激勵約束機制。總行黨委垂直管理旗下一級子公司黨委,研究安排子公司重要人事工作,在此基礎上,對子公司員工管理實行總量控制、總體考核,不進行微觀管理,充分尊重子公司獨立法人地位,保障子公司能夠匯聚符合自身需求的專業人才。2015年分別成立興業研究、興業數金子公司,利用全新的體制機制增強對經濟研究、金融科技人才的吸引力,興業研究和興業數金公司分別從外部延攬本領域專業人才達42人和142人。同時,在興業信托、興業數金公司探索實施員工持股計劃,為在更大范圍建立長效激勵約束機制打下較好基礎。
          5.人才關愛方面,通過各種合法合理方式增加人才利益。充分利用總部所在地福州為鼓勵總部經濟發展而實施的個稅優惠政策,自2012年起將高級干部、高級人才薪酬集中由總行統一發放,以此既增加人才實際所得,又為當地多貢獻個稅。堅持英雄不問出處,不斷從編外人員中遴選德才績兼備的人才進入編制內,自2015年以來,編外轉編內的人員約3500名,盡管增加了一定人力成本,卻起到促進業務發展和推動企業社會責任落實的多重效果。


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